For mange teknologiselskaper er ikke spørsmålet lenger om man ønsker å ansette flere utviklere internt i bedriften, men om det faktisk er mulig å gjøre det på en bærekraftig måte.
Høyt lønnspress, begrenset tilgang på erfarne utviklere og økende usikkerhet i markedet gjør at tradisjonelle interne ansettelser i Norge ikke alltid er det riktige, eller realistiske, neste steget. Samtidig er behovet for kontinuerlig utvikling, stabil leveranseevne og teknologisk fremdrift uendret.
Når dette punktet er nådd, begynner mange ledere å se etter alternativer.
Utfordringen er å velge riktig løsning for ditt firma. Alternativene over representerer helt ulike måter å organisere ansvar, risiko og eierskap på. Valget handler ikke bare om kapasitet, men om hvordan organisasjonen er rigget for skalering og videreutvikling av teknologi over tid.
Hvis interne utviklere ikke er svaret for skalering, hva velger du da? Vi gir en kritisk gjennomgang av leverandør-, konsulent- og partnermodeller.
I mange beslutningsprosesser blandes begrepene leverandør, konsulent og partner. Det er forståelig. Overfladisk kan modellene se like ut: samme roller, samme teknologier, samme verktøy.
Forskjellen ligger ikke i kompetansen, men i relasjonen til produktet og selskapet.
Når disse modellene brukes om hverandre, tas beslutninger på feil premisser. Løsninger som er godt egnet for prosjekter, blir brukt til å bygge langsiktige team. Midlertidige modeller blir permanente. Og ansvar som burde ligget tett på organisasjonen, blir liggende eksternt.
Begrepet partnerskap brukes ofte generøst. I praksis er mange samarbeid fortsatt leverandørbaserte, også når intensjonen er noe annet. En leverandør leverer det som er bestilt. Ikke mer, ikke mindre. Ansvarsområdet er tydelig avgrenset, og relasjonen er i stor grad transaksjonell.
Dette blir først et problem når:
I slike situasjoner blir det tydelig om samarbeidet er bygget for å utføre oppgaver, eller for å ta ansvar sammen.
Fra FWHs perspektiv ser vi ofte at selskaper først oppdager dette skillet når de forsøker å skalere. Da holder det ikke lenger med noen som leverer det de blir bedt om, man trenger noen som forstår hvorfor.
Konsulenter spiller en viktig rolle i mange organisasjoner. De bringer med seg spesialisert kompetanse og kan løse komplekse problemer raskt. Brukt riktig, er konsulentmodellen et effektivt virkemiddel.
Utfordringen oppstår når konsulenter går fra å være et midlertidig virkemiddel til å bli en permanent del av leveransemodellen.
Typiske konsekvenser vi ofte ser over tid:
Det som opprinnelig ga fleksibilitet, blir en strukturell flaskehals. Organisasjonen leverer, men bygger ikke varig kompetanse.
I vekstfaser der tempo og kompleksitet øker samtidig ser FWH ofte at konsulentmodellen bremser mer enn den hjelper, fordi den ikke er bygget for eierskap og kontinuitet.
På overflaten kan to team se identiske ut. Samme roller. Samme tekniske ferdigheter. Samme arbeidsverktøy. I praksis er forskjellen ofte fundamental.
Et team som leies inn:
Et team som faktisk er en del av selskapet:
Forskjellen handler ikke om ansettelsesform, men om tilhørighet, ansvar og eierskap. Føler teamet ansvar for helheten, eller bare for sin del av leveransen?
FWHs modell er bygget rundt nettopp dette prinsippet: faste kolleger som er integrert i kundens organisasjon. Ikke prosjektbasert utvikling, men et stabilt team som blir en forlengelse av selskapet og ditt interne team, fordi det er slik kunnskap, kvalitet og tempo bygges over tid.
Debatten fremstilles ofte som et enten–eller: enten bygger man alt internt, eller så outsourcer man utviklingen. I virkeligheten befinner de fleste moderne teknologiselskaper seg et sted midt imellom.
Denne gråsonen er samtidig der flest feil gjøres.
Typiske utfordringer i denne gråsonen:
Resultatet blir ofte friksjon, misforståelser og en tydelig “dem og oss”-dynamikk.
Fra FWHs ståsted er ikke spørsmålet om utviklerne sitter i Norge eller Vietnam. Det avgjørende er hvordan teamet er rigget som en del av organisasjonen: med tydelige roller, felles forventninger, aktiv kulturtilpasning og ledelse som tar ansvar for helheten.
Når dette gjøres riktig, forsvinner mye av den klassiske outsourcing-problematikken. Når det gjøres halvhjertet, forsterkes den.
| Noe å tenke på
Forskjellen mellom en fast ansatt og en leverandør eller konsulent handler om hvor suksess måles. Interne ansatte blir en del av teamet og jobber for at virksomheten skal lykkes, mens en leverandør eller konsulent leverer en tjeneste og jobber i praksis for egen virksomhets suksess. Trenger du noen som jobber som en del av teamet ditt og for selskapets langsiktige suksess, eller er det nok at oppgavene blir levert uten noe ekstra tilknytning til bedriften?
Dette skillet er avgjørende når man vurderer alternative modeller til tradisjonelle faste ansettelser.
Hos FWH velger du selv utvikleren(e) som blir en del av teamet. Personen blir en del av selskapet, deler ambisjonene og jobber med en klar intensjon om at din virksomhet skal lykkes. En leverandør eller innleid ressurs, derimot, er først og fremst der for å levere en tjeneste, løse en oppgave, og i siste instans bidra til egen organisasjons suksess.
Fra FWHs perspektiv handler det om hvordan ansettelsesmodellen faktisk er bygget opp:
Dette legger grunnlaget for et langsiktig partnerskap, ikke et tradisjonelt outsourcing-leverandørforhold.
Dette bidrar til å flytte fokus dit det hører hjemme: på ditt produkt, ditt team og dine mål.
Valget mellom leverandør, konsulent og partner er i praksis et valg om hvor risiko, ansvar og eierskap skal ligge.
For selskaper der teknologi er kjernevirksomhet, er ikke dette et operativt spørsmål, men et strategisk et. Det påvirker hvordan organisasjonen lærer, hvordan team samarbeider, og hvordan selskapet faktisk evner å skalere over tid.
De selskapene som lykkes best, er sjelden de som velger raskest.
Det er de som tar et bevisst valg om hvilken modell de valgte, og bygget videre på.